El molino No. 8

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Érase una vez la organización

Conceptos básicos

Una organización es un conjunto de relaciones por medio de las cuales las personas, bajo la orientación de sus directivos persiguen metas comunes. Estas metas son producto de los procesos de toma de decisiones denominados planificación. Las metas que se desarrollan en razón de la planificación suelen ser ambiciosas y de largo alcance; Esta planificación se realiza con el fin de estar seguros de que las organizaciones puedan aguantar mucho tiempo, es decir, que tengan una gran capacidad de permanecer o sostenerse en su entorno; Además de esto los miembros de una organización necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la organización.

El proceso organizacional es por lo tanto la función administrativa que establece el papel formal que jugará la gente en la organización y determina las reglas bajo las cuales sus integrantes interactuarán.

Un proceso organizacional que tenga significado para las personas debe incluir:

1. La determinación de las actividades básicas necesarias para lograr los objetivos o metas de la organización.
2. La agrupación de esas actividades en unidades organizacionales (departamentos, secciones, etc.)
3. Establecer las posiciones administrativas de esas unidades y las asesorías y apoyos requeridos.
   
4. La coordinación de las unidades organizacionales.
   Organizar es un proceso gerencial permanente. En la mayoría de las veces la eficacia y eficiencia de las actividades de la organización no están siempre al nivel que los gerentes quieren. Sea que constituyen una organización nueva, que juegan con una organización existente o que cambian radicalmente el patrón de las relaciones de una organización, los integrantes dan cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar:
   • Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la división del trabajo.
   • Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y tareas suele conocerse como la departamentalización.
   • Especificar quién depende de quien en la organización. Esta vinculación de los departamentos produce una jerarquía en la organización.
   • Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y que permitan vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce como coordinación.

División del Trabajo

Señala que el trabajo puede ser dividido en las partes que lo componen. Estas pueden asignarse a trabajadores individuales, quienes se especializan en dichas tareas.

La división del trabajo tiene como propósito incrementar la productividad, debido a que ninguna persona puede ejecutar al mismo tiempo la totalidad de las tareas necesarias de una operación compleja. De ahí que es más eficiente y en algunos casos es absolutamente necesario dividir el total de la operación en actividades secuenciales.

La división del trabajo fomenta la especialización del trabajo, pues cada persona se convierte en experta de cierto trabajo. Además, como crea una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos que se ciñan a sus talentos o intereses. Muchas personas piensan que el origen de la civilización se puede atribuir al desarrollo de la especialización, que dio a la humanidad los recursos para desarrollar las artes, las ciencias y la educación.

La especialización del trabajo también tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeños y discretos y si sólo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es fácil que se presente ausencia en la sensación de control, lo que permite que los trabajadores disminuyan la productividad; también, a partir de las experiencias vividas, el aburrimiento puede ser un producto secundario de las tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal. Los investigadores han descubierto que el ausentismo laboral puede estar vinculado con estas consecuencias negativas de la especialización laboral.

Tipos de Especialización

Existen dos formas de ver la especialización: de acuerdo a la especialización de la tarea y desde el punto de vista de la especialización de la gente.

• Especialización de la tarea: Es dividir el trabajo total en sus componentes. Debido a que cada componente es relativamente simple, los trabajadores pueden ser capacitados con relativa facilidad para desarrollarlo.

• Especialización de la Gente: Involucra a personas con un alto grado de entrenamiento en tareas específicas (contabilidad, leyes, ingeniería, investigación, etc.).

La diferencia entre ambas especializaciones es que: la primera reside en el trabajo, y la segunda especialización se encuentra en la persona, quien con relativa facilidad puede moverse de organización a organización.

Departamentalización

Con el objeto de seguir la pista de las relaciones formales de una organización, generalmente se suele preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la agrupación lógica de las actividades laborales que llamamos Departamentos. Por lo tanto, la departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los directivos en cuanto a qué actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos "parecidos". Como se puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización serán diferentes a los de otras.

Jerarquía

Desde los primeros días de la industrialización, los directivos se preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se podían manejar con eficacia. Este interrogante pertenece al control administrativo que significa la cantidad de personas y departamentos que dependen, directamente, de un gerente específico. Cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo a controlar, se puede seleccionar una cadena de mando; Es decir, un plan que especifica quién depende de quien, estas líneas de dependencia son características fundamentales de cualquier organigrama.

El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se conoce como jerarquía. En la cima de la jerarquía de la organización se encuentra el director (directores) de mayor rango, responsables de las operaciones de toda la organización. Por regla general, estos directores se conocen como director general, presidente o director ejecutivo.

Elegir un tramo de control administrativo en la jerarquía organizacional es importante por dos razones. En primer término, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones laborales en un departamento específico. Un tramo demasiado amplio podría significar que los gerentes se extiendan demasiado y que los empleados reciban poca dirección o control. Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden ver presionados e ignorar o perdonar errores graves. Además, las actividades de los empleados quizás se vean afectadas también. Por el contrario, un tramo demasiado corto es ineficiente porque los gerentes están subutilizados.

En segundo término, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman en situaciones que implican por necesidad, diversos niveles de jerarquía organizacional. Los niveles estrechos de administración producen jerarquías altas con muchos niveles entre los gerentes del punto más alto y más bajo. En estas organizaciones una larga cadena de mando demora la toma de decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez. Por otra parte, los tramos grandes, producen jerarquías planas, con menos niveles administrativos entre la cima y la base.

Los niveles jerárquicos, también tienden a complicar la comunicación organizacional, ya que aumentan la posibilidad de que existan malas interpretaciones, omisiones, adiciones, etc.

Coordinación

La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización con eficacia. Sin coordinación, la gente perdería de vista sus papeles dentro de la organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organización.

El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinación. Cuando el intercambio de información es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interacción entre unidades. Además, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinación.

El Tramo Administrativo

También conocido como tramo de control o tramo de supervisión. El tramo administrativo se refiere al número de subordinados que están bajo la responsabilidad o supervisión de un administrador. Un número amplio de individuos que supervisa un administrador, es un tramo administrativo amplio. Contrariamente, la menor cantidad de subordinados que supervisa un administrador se refiere a un limitado o reducido tramo administrativo.

Es evidente que ningún administrador puede supervisar a un número ilimitado de empleados, si eso fuera así las empresas tendrían una organización muy simple que consistiría en un sólo administrador y un nivel de empleados.

Sin embargo, no son muy deseables las organizaciones complejas, con múltiples departamentos y niveles, ya que por lo general suelen ser muy costosas. A este nivel los administradores reciben un pago mayor que los empleados operativos, sin que ellos tengan que fabricar los productos o servicios que vende la organización, ya que su función principal es la de supervisar y coordinar.

El trabajo tangible de la organización es desarrollado en los niveles jerárquicos más bajos. Si un solo administrador pudiera supervisar efectivamente todas las operaciones de los empleados, los mismos productos podrían ser fabricados a un menor costo.

Las herramientas anteriormente mencionadas, pueden ser utilizadas por las ONG para mejorar los niveles en la toma de decisiones y para controlar los distintos procesos en los que interviene, permitiendo de esta manera alcanzar los objetivos más altos propuestos por la organización.

Publicación realizada por el Proyecto DFID Colombia